Cómo los clientes y los trabajadores pueden dar a la estrategia empresarial un impulso tan necesario

COVID obligó a empresas de todo el mundo a revisar urgentemente sus modelos de negocio. Los restaurantes pasaron a vender comestibles , las aerolíneas de pasajeros movieron carga y los fabricantes de automóviles produjeron ventiladores . La pandemia destacó la importancia de una nueva forma de pensar en el mundo empresarial.

Ahora el mundo empresarial enfrenta su próximo desafío serio: pasar de encontrar una solución temporal a una pandemia a forjar un camino más permanente por delante. En un nuevo libro , en coautoría con Stephan Friedrich von den Eichen, proponemos un nuevo enfoque radical para avanzar.

En pocas palabras, recomendamos que las empresas se aparten del método tradicional de depender de sus altos ejecutivos para desarrollar estrategias. En su lugar, deben adoptar el conocimiento y las perspectivas de los clientes, los empleados de primera línea y los expertos externos a la empresa, no con encuestas de comentarios o grupos focales, sino involucrándolos directamente en la toma de decisiones importantes.

Es un sistema de desarrollo empresarial en el que personas alejadas de la sala de juntas de la empresa participan en la elaboración de planes detallados. Tienen una voz mucho más fuerte y las empresas realmente la escuchan . Las dos ventajas distintas que aporta son nuevas ideas y una mayor posibilidad de que los empleados acepten nuevos planes.

Descubrimos que muchas empresas están optando por desarrollarse de esta manera, desde pequeñas empresas innovadoras como Saxonia (un especialista en software), que invita a todos los empleados a participar en reuniones de estrategia periódicas, hasta organizaciones importantes como Ericsson, que utiliza un foro en línea para involucrar a los empleados de primera línea en cuestiones estratégicas.

Otros que ya lo están haciendo incluyen a IBM, que organizó una conferencia en línea con más de 150.000 participantes de más de 60 empresas y resultó en una inversión de US $ 100 millones (£ 75 millones) en diez nuevos negocios. Un enfoque similar significó que el brazo minorista de Barclays encontró una manera de llevar a un banco de 325 años a la era digital al involucrar a 30,000 empleados en su discusión. El banco utilizó sus aportes para crear una aplicación móvil exitosa que ahora tiene 9 millones de usuarios.

El gigante deportivo Adidas involucró a personas de diferentes industrias en talleres de estrategia, incluido un científico investigador del MIT Media Lab y fundador de varias empresas emergentes, así como el director ejecutivo de una plataforma en línea para compartir equipos de construcción. Juntos desarrollaron nuevos planes comerciales radicales para un proceso de fabricación más eficiente .

Conexiones y comercio

Esta apertura a nuevas y numerosas ideas está en el centro de todo tipo de progreso. En su libro Seeing What Others Don’t , el psicólogo Gary Klein afirma que el 82% de los mayores descubrimientos e invenciones de la historia se realizaron cuando las personas conectaron los puntos después de estar expuestas a diferentes conceptos.

Cita el ejemplo del neurobiólogo Martin Chalfie que asistió a una charla a la hora del almuerzo en 1989, donde aprendió cómo las medusas producen luz y son capaces de bioluminiscencia. Chalfie casi no podía esperar al final del seminario, dándose cuenta de cómo este conocimiento podría afectar su propia investigación.

Fue una idea que revolucionó la ciencia , le valió a Chalfie un premio Nobel y ahora se utiliza para observar la propagación de virus o la migración de las células del cáncer de mama.

En el mundo empresarial, el mismo tipo de apertura a nuevas ideas da como resultado una fertilización cruzada, un pensamiento fresco y una capacidad para detectar anomalías que los ejecutivos que se sientan en cámaras de eco pasan por alto fácilmente.

Cuanto mayor sea el nivel de diversidad, mayores serán las posibilidades de que las ideas choquen. Los clientes y los empleados abordan las preguntas desde una perspectiva diferente y deben verse como un recurso valioso.

Impulsando la moral

Al involucrar al personal, los socios externos y los clientes en la fase de planificación, las probabilidades de generar ideas que las personas puedan utilizar aumentan de manera espectacular. En una encuesta a altos ejecutivos, el 70% nos dijo que abrir el proceso de estrategia a otros aumentaba el compromiso de sus empleados con una estrategia en particular.

La participación brinda a todos la oportunidad de pensar en los problemas que los afectan directamente. ¿Cómo pueden ajustar sus operaciones? ¿Qué necesita cambiar? ¿Quiénes son las personas con las que necesitan interactuar? La aprensión, a menudo emparejada con la objeción, es reemplazada por un sentido de propiedad.

Involucrar a las personas en los planes que las afectarán también funciona fuera del negocio. Por ejemplo, Kinari Webb es un médico estadounidense que estableció un programa exitoso para detener la tala ilegal en Indonesia. En comunidades remotas de Borneo, se involucró en lo que ella llama “escucha radical”, preguntando a las comunidades locales qué necesitarían a cambio de no talar árboles.

Resultó que la mayor parte de la tala se produjo porque los lugareños no tenían los medios para cubrir los costos médicos de emergencia de otra manera. Al brindar atención médica asequible para estas comunidades, combinada con la capacitación en agricultura orgánica, la tala se redujo en un 68%.

Por supuesto, las empresas podrían, y muchas seguramente lo harán, desarrollar planes de la forma en que la mayoría lo ha hecho siempre, reuniendo a un pequeño grupo seleccionado de ejecutivos. Pero muchos estudios han demostrado que grupos pequeños de personas, particularmente los homogéneos, están sujetos a varios sesgos que les impiden desarrollar nuevas ideas prometedoras.

Los prejuicios son especialmente peligrosos para los estrategas solitarios y los grupos muy unidos, ya que no tienen a otros alrededor para señalar sus puntos ciegos. Para evitar esto, vale la pena abrirse. Involucrar a los clientes y al personal en la toma de decisiones importantes proporciona una base más sólida para el futuro.

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.